Bagaimana Memfasilitasi Perubahan Sebagai Pemimpin Prasekolah

Untuk pemimpin prasekolah, memulai posisi baru bisa jadi rumit. Anda mungkin tergoda untuk masuk ke sekolah baru dan mulai memperhatikan hal-hal yang mungkin ingin Anda lakukan secara berbeda. Bahkan lebih menggoda untuk mulai mengembangkan rencana besar untuk “pertumbuhan”. Meskipun saya sangat percaya pada mindset berkembang, penting untuk menyadari bahwa pertumbuhan adalah produk sampingan dari perubahan, dan jenis perubahan yang menghasilkan pertumbuhan instruksional yang besar tidak dapat terjadi dalam semalam.

Ketika perubahan terlalu besar, terlalu sering, atau terlalu top-down, banyak guru akan menolak, membuat pertumbuhan nominal jauh lebih sulit untuk dicapai. Alih-alih mencoba merombak program dalam semalam, cobalah metode “Ya, dan…” untuk menyalakan perubahan yang berarti satu langkah kecil pada satu waktu.

Pertama, kita harus mengakui beberapa alasan yang sangat nyata mengapa beberapa guru prasekolah menolak perubahan. Perlawanan tidak boleh disamakan dengan pembangkangan, melainkan menunjukkan bahwa mungkin ada keraguan untuk menerima perubahan. Di bawah ini adalah beberapa kemungkinan alasan resistensi.

Tapi itu berhasil! Beberapa program, seperti milik saya, diisi dengan guru veteran yang telah menempati posisinya selama bertahun-tahun, dan sebagian besar guru pemula kami telah dilatih oleh para veteran tersebut. Dalam kasus seperti ini, guru mungkin tidak melihat perlunya perubahan. Mereka mungkin menganggap administrator membuat perubahan demi perubahan, bukan demi pertumbuhan atau peningkatan.

Lagi?! Banyak program prasekolah memiliki tingkat pergantian administrasi yang tinggi, dan setiap administrasi baru hadir dengan inisiatif, prioritas, dan filosofi pengajarannya sendiri. Akan ada sedikit motivasi untuk merangkul perubahan dan mengubah praktik pengajaran jika guru tidak mengharapkan administrator untuk tinggal terlalu lama atau jika mereka mengantisipasi seseorang yang baru masuk dan melembagakan lebih banyak perubahan di tahun mendatang.

Hah? Penghalang umum untuk berubah adalah kurangnya pemahaman tentang apa yang diharapkan oleh administrator dari para guru. Administrator mungkin berpikir bahwa guru secara aktif menolak perubahan jika mereka tidak mematuhi kebijakan baru. Namun, sangat mungkin bahwa guru adalah berubah, tetapi tidak dengan cara yang diharapkan administrator. Kadang-kadang, penolakan yang dirasakan mungkin menunjukkan miskomunikasi atau kesalahpahaman.

Administrator dapat mulai mengatasi resistensi terhadap perubahan dengan memimpin dengan Mengapa. Menjelaskan tujuan perubahan dapat membantu guru lebih memahami mengapa perubahan terjadi dan dapat membantu menjelaskan manfaat potensial. Luangkan waktu untuk terlibat dalam diskusi yang bermakna tentang hasil perubahan yang diinginkan. Berikan kesempatan bagi guru untuk mengungkapkan kekhawatiran atau keragu-raguan mereka, mendengarkan dengan penuh perhatian, dan menawarkan kejelasan sesuai kebutuhan. Tunggu untuk menerapkan Bagaimana (yaitu, cara perubahan itu akan terjadi) sampai Mengapa jelas.

Dalam program saya sendiri, saya sering melibatkan guru dalam dialog sebelum perubahan—terkadang dalam rapat staf bulanan kami, di lain waktu dalam rapat tim yang lebih kecil. Saya memimpin diskusi dengan yang dimaksud hasil dan apa yang saya harapkan untuk dicapai. Ini memberi kami waktu bagi para guru untuk membagikan apa yang telah mereka lakukan dalam mengejar hasil yang serupa dan membuka pintu bagi saya untuk berbagi ide baru yang didasarkan pada tujuan yang sama.

Ketika saya berharap untuk mengubah prosedur kami untuk penilaian dan dokumentasi anak, saya pertama kali memimpin dialog terbuka dalam rapat staf kami tentang bagaimana peningkatan pengumpulan data dapat memberi tahu kami lebih banyak tentang kebutuhan siswa kami. Sebelum saya meminta guru untuk berubah, saya membagikan apa yang ingin saya capai. Dialog pra-perubahan hanya berfokus pada tujuan atau hasil yang diinginkan dan bagaimana beberapa tingkat perubahan dapat membantu kita mencapainya, tetapi bukan namun atas permintaan tindakan.

“Ya”: Guru harus merasa bahwa upaya mereka yang ada dilihat dan dihargai. Habiskan waktu di ruang kelas untuk mengetahui apa yang dilakukan guru dengan benar. “Ya, lebih dari itu!” sangat kuat dalam mengidentifikasi kekuatan dan praktik guru yang ada yang sudah berjalan. Pendekatan ini juga membantu guru memahami bahwa Anda tidak mengharapkan mereka untuk membuang praktik yang sudah ada yang berhasil atau untuk sepenuhnya menemukan kembali roda, dua ketakutan yang menyebabkan penolakan untuk berubah. Sepenuhnya mengakui kekuatan guru tanpa menyertakan “tetapi”.

Salah satu penghalang untuk ini adalah bahwa administrator prasekolah dituntut untuk menegakkan pedoman lisensi negara, dan sering kali penelusuran kelas kami menjadi tidak lebih dari pemeriksaan rasio, prosedur sanitasi, dan praktik pengawasan anak. Ini dapat dengan cepat memposisikan kita sebagai petugas kepatuhan, dan bukan pemimpin pendidikan.

Untuk mencapai pendekatan “Ya”, coba rencanakan untuk menghabiskan 15 menit setiap minggu di setiap kelas dengan tujuan untuk mengakui kekuatan guru. Pada waktunya, pendekatan “Ya” dapat membangun hubungan positif antara administrator dan guru dan akan mengatur panggung untuk terjadinya perubahan yang berarti.

“Dan…”: Mungkin bagian yang paling sulit untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah komponen “dan…”. Banyak dari kita memiliki kecenderungan untuk memimpin dengan apa bukan lakukan: “Berhenti melakukan ini” atau “Jangan lakukan itu.” Dalam beberapa kasus, ini diungkapkan sebagai apa yang harus kita lakukan alih-alih sesuatu yang lain: “Lakukan ini alih-alih dari itu.” Ini bisa menjadi masalah karena berperan dalam ketakutan guru yang sangat nyata seputar perubahan.

Meskipun mungkin ada saat-saat ketika kita benar-benar perlu menghentikan praktik-praktik berbahaya atau mengubah metode kita sepenuhnya, kenyataannya adalah waktu-waktu itu sangat sedikit dan jarang terjadi. Alih-alih mengambil dari praktik, kita dapat mempromosikan perubahan dengan menambahkan nilai pada apa yang sudah dilakukan. Saat niat kita pertumbuhankita perlu membangun kekuatan guru dan menambahkan untuk praktek mereka. Hargai momen “Ya” guru, dan ikuti dengan saran sederhana.

Pada tahun pertama saya di program saya, saya ingin para guru menghabiskan lebih sedikit waktu untuk memberi tahu informasi kepada anak-anak dan lebih banyak waktu membantu anak-anak membangun pengetahuan melalui eksplorasi dan pemikiran kritis. Alih-alih meminta guru untuk sepenuhnya mengubah praktik mereka dan menulis ulang semua rencana mereka, saya mulai dengan menemui mereka di mana mereka berada. “Anda membuat koneksi yang sangat jelas dengan pembelajaran sebelumnya untuk melibatkan siswa Anda! Lain kali, menambahkan beberapa pertanyaan terbuka untuk mempromosikan pemikiran kritis sebelum memberi tahu mereka jawabannya.

Ini tidak hanya berkontribusi lebih jauh untuk membangun hubungan positif dengan mengakui kekuatan, tetapi juga berfokus pada peningkatan praktik yang ada daripada mengubahnya sepenuhnya. Tujuannya di sini adalah perbaikan, bukan perbaikan.

Apa berikutnya? Pendekatan “Ya, dan…” yang diuraikan di sini bukanlah akhir dari jalan. Langkah-langkah ini tidak serta merta membangun kembali program atau mengatasi masalah sistemik utama. Akan ada saatnya perubahan sistemik perlu terjadi dan mungkin memerlukan perubahan yang dimandatkan atau kebijakan dari atas ke bawah. Namun, pendekatan ini dimaksudkan untuk mendukung administrator prasekolah dalam membangun hubungan baik dengan staf yang menolak perubahan dan, pada waktunya, mendapatkan dukungan untuk perubahan.

Jadi lain kali Anda melihat sesuatu yang ingin Anda ubah di sekolah Anda, pertimbangkan untuk menggunakan pendekatan “Ya, dan…”. Tetapkan visi bersama yang didasarkan pada Anda Mengapa, akui kekuatan guru yang ada, dan tambahkan ke praktik yang ada. Dukung pertumbuhan dalam program Anda, selangkah demi selangkah.